「ジョブ型人事指針」とは、
日本企業がジョブ型人事制度を導入する際のポイントや事例を
ガイドラインとしてまとめたものです。
日本の企業が従来のメンバーシップ型からジョブ型へ移行するための
背景や手法を詳細に解説しています。
富士通株式会社や日立製作所などの導入事例を通じて、
ジョブ型人事の骨格やその導入プロセス、
評価や報酬制度の変革について具体的に述べられています。
公開された「ジョブ型人事指針」の表紙。
このリンクよりPDFでダウンロード可能です。
→ https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/atarashii_sihonsyugi/pdf/jobgatajinji.pdf
ジョブ型については、前々から言われていました。
ドンドン動いているな、っていう感じです！
動いているのは良いんですけど、問題はこの資料の中身の膨大さ。
ChatGPTに聞いた文字数は・・・
293,640字！
ちなみに、1冊の本の文字数は、１０万字といわれています。
29万文字ということは約3冊分の文字が詰まっているPDF資料ということ。
いやいや・・・
誰が読むねん・・・
政府が力を入れていることは理解できましたが、簡単には読めません。
僕も中身を見ましたが、本当に膨大過ぎて、もう何が何やら・・・。
そこで、生成AIの出番です。
ChatGPT・notebookLMを駆使して、まとめてもらいました！
生成AIの得意分野が、文章要約・わかりやすくする、みたいな領域。
なので、今回に打ってつけ！
ということで、以下より、生成AIを駆使してまとめています。
こんな人にオススメ！
・会社で人事をしている
・ジョブ型へ移行しようとしている
・政府が定めたガイドラインや成功事例を学びたい
この記事でわかること
・ジョブ型移行へ３つのフェーズがある
・現場で取り組むこと
・他社の事例を学び、自社へ取り入れるキッカケにする
ジョブ型人事指針の背景
政府は９月５日、ジョブ型人事推進会議を開催。
ジョブ型人事の推進について導入企業との意見交換を行った。
首相は、
「従来の日本の雇用制度の下では、新卒一括採用中心、異動は会社主導で、
従業員の意思による自律的なキャリア形成が行われにくいシステムだった」
その結果、「日本企業の競争力維持への危機感が生まれている」と指摘。
このため、「個々の職務に応じて必要となるスキルを設定し、
自ら、職務やリスキリングの内容を選択していくジョブ型人事を導入していく必要がある」
などと述べた。
政府は８月28日、多様な導入企業の多くの事例を具体的に掲載した『ジョブ型人事指針』を公表した。
ジョブ型人事指針・3つのフェーズ
本報告書は、日本企業におけるジョブ型人事導入の現状と課題を把握するため、
内閣官房、経済産業省、厚生労働省が令和6年8月28日に公表した
「ジョブ型人事指針」に基づき、18社の導入事例を詳細に分析したものである。
分析の結果、日本企業におけるジョブ型人事導入は、以下の3つのフェーズに分類できることが明らかとなった。
フェーズ1：グローバル人材マネジメント基盤の整備
事例紹介＞日立製作所・三井化学株式会社
多くの企業が、グローバル人材マネジメント基盤の整備に取り組んでいます。その中でも、特に重要なのが、 グローバル共通の等級制度の導入 と 人材情報のデータベース化 です。
株式会社日立製作所 の事例
グローバル人材マネジメントの基盤として、2009年より数年以上をかけて、
＊グローバル人材データベース
＊グローバル・グレード
＊グローバル・パフォーマンス・マネジメント
を段階的に整備してきました。
まず、全世界の社員の人材情報をデータベース化し、一元管理を開始。
次に、全世界のポジションの格付を行い、グローバル共通の人事評価の基準を整備しました。
そして、全世界共通のパフォーマンスマネジメント制度を導入し、社員の評価や育成に活用しています。
三井化学株式会社
海外事業の拡大に伴い、グローバル・ポジション管理体制の構築が急務に。
そこで、グローバル共通の等級（グローバル・グレード）を導入し、会社や国を超えたポジションの比較を可能にしました。
また、グループ統合型人材プラットフォームを導入。
全世界の社員の人材情報を一元管理することで、人材の最適配置や育成をグローバル規模で実施できる体制を整備しました。
これらの事例から、グローバル人材マネジメント基盤の整備においては、
グローバル共通の等級制度の導入 と 人材情報のデータベース化
が重要な要素と言えるでしょう。
フェーズ2： ジョブ型人事制度のコア要素導入
職務記述書の作成
株式会社リコー では、ポジションごとに職務記述書を作成し、全社に公開。
導入時に重視したのは、過度に複雑化しないことであり、管理・維持の負担を軽減するため、
職務の格付け・登用を行うために必要最小限の情報にとどめています。
等級制度の見直し
KDDI株式会社 では、旧制度では等級の階層を細かくしていました。
ですが、階層を少しずつ上げなければいけない制度設計が年功的な運用を助長し、
報酬の下方硬直性を引き起こしていました。
こうした反省から、等級を大くくりにし、各等級に求められる役割・能力に明確な差をつけた。
同一等級内の報酬レンジの幅を広くとることにしました。
評価・報酬制度の見直し
株式会社メルカリ では、報酬は基本給与とインセンティブの2つで構成されています。
インセンティブには現金だけでなく株式報酬も含まれます。
バリュー発揮度が上がるにつれ、報酬も大きく引き上がる仕組みとしています。
社員のキャリア自律支援
テルモ株式会社 では、社内のキャリアコンサルタント有資格者によるキャリア相談窓口を設置しています。
キャリア形成に関するセミナーの開催や、全社向けのキャリアに関するウェブサイトを立ち上げ。
情報提供等を行っており、社員が自らのキャリアを考え、相談ができる体制を整備しました。
これらの事例から、ジョブ型人事制度を導入する企業では共通して
・社員の自律的なキャリア形成を支援すること
・企業の成長と社員の成長を両立させること
目指していることがわかります。
フェーズ3：キャリア自律支援・組織文化変革
アフラック生命保険の事例
アフラック生命保険は、ジョブ型人事制度を導入。
社員の主体的なキャリア形成を促進することで、組織文化の変革を目指しています。
戦略マップ
アフラックは、人事制度や施策を体系的に整理した戦略マップを作成し、社員に共有しています。
これにより、各制度や施策の意図や関連性を明確化し、社員の理解と納得感を高めることを目指しています。
主体的なキャリア形成
アフラックは、人事制度改革を通じて、社員が自身のキャリアを主体的に考え、行動することを促進しています。
**ジョブ・ポスティング（社内公募制度）**の対象を拡大し、社員がより積極的にキャリアアップを目指せるようにしました。
職務記述書
アフラックは、全てのポストに職務記述書を作成し、社員に公開しています。
職務記述書には、各ポストの職務内容、求められるスキルなどが明確に記載。
社員が自身のキャリアプランを考える際の参考資料として活用されています。
能力開発
アフラックは、社員の主体的な能力開発を支援するため、
「キャリアデザインシート」
「おしごとチャレンジ制度」
「ジョブ・チャレンジ制度」
などの研修制度を導入しています。
これらの制度を通じて、社員は自身のキャリア目標達成に必要なスキルを習得することができます。
等級の変更
アフラックでは、ジョブ型人事制度の導入に伴い、
昇格だけでなく降格も発生する可能性があることを明確にしています。
降格は、社員の能力が不足しているというネガティブな評価ではなく、
より適した職務に就くための機会と捉えられています。
人事部の役割
アフラックの人事部は、社員と会社双方にとってwin-winの関係を築くことを目指しています。
人事部は、社員のキャリア形成を支援すると同時に、
会社の成長に必要な人材を確保するという重要な役割を担っています。
経営陣のリーダーシップ
アフラックの人事制度改革は、経営陣がリーダーシップを執り、推進しています。
経営陣は、人事制度改革の重要性を全社員に発信し、社員の意識改革を促しています。
アフラックの事例まとめ
アフラックは、これらの取り組みによって、社員一人ひとりが自身のキャリアに責任を持ち、
主体的に行動できる組織文化を築き、さらなる成長を目指しています。
各社の取り組み状況は上記フェーズと一致しないケースもあり、
企業規模や事業特性、企業文化によって導入段階や重点施策は大きく異なる。
ジョブ型移行の課題と展望
多くの企業がジョブ型人事導入による成果を認識している一方で、
以下のような課題も浮き彫りになっている。
社員の意識改革
従来の年功序列・終身雇用を前提とした働き方から、
主体的にキャリアを形成し、常に自身の市場価値を高めることが
求められるジョブ型人事への意識改革は容易ではない。
「ジョブ型」という言葉から、
「簡単に解雇ができるようになってしまうのか」
といった誤解や懸念の声が社員から多く寄せられた。(富士通株式会社)
マネージャーの役割変化
部下のキャリア形成支援、適切なフィードバックや評価の実施など、
ジョブ型人事制度においてマネージャーは従来以上に重要な役割を担う。
現場のマネージャーが、自ら部下を評価し、
どのような理由で報酬を決めたのかについて
説明責任を果たす制度への切り替えを模索している。
(株式会社レゾナック・ホールディングス)
日本型雇用慣行との整合性
終身雇用や年功序列といった、日本型雇用慣行との整合性をどのように図っていくかが課題となる。
ジョブ型人事の導入により
・経験者採用時に満何歳か
・大学卒業後何年経っているか
といったことを等級格付の一要素としていた運用を撤廃した。
(オリンパス株式会社)
ジョブ型雇用。新卒にも広がる
新卒の人たちも、ジョブ型に関心が出ています。その理由は、配属ガチャ。
新卒一括採用が原因となって、ジョブ型に関心が集まっている背景もあります。
詳しくはコチラで書いてます。
まとめ
これらの課題を克服し、ジョブ型人事を成功させるために。
経営陣を筆頭に、人事部門、現場マネージャー、社員一人ひとりが、ジョブ型人事の意義や目的を深く理解し、それぞれの立場で積極的に行動することが重要である。
今後、日本企業において、ジョブ型人事をどのように進化させ、
より良い雇用環境を実現していくのか、引き続き注目していく必要がある。
文章はChatGPT・notebookLMを使用。
画像はImageFX・image Creator
今回の厚労省「ジョブ型人事指針」は、このリンクよりPDFでダウンロード可能です。
→ https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/atarashii_sihonsyugi/pdf/jobgatajinji.pdf